ปีที่ ๓๘ ฉบับที่ ๒ เมษายน-มิถุนายน ๒๕๕๖

The Journal of the Royal Institute of Thailand Vol. 38 No. 2 April-June 2013 112 การตัดสินใจในรูปคณะกรรมการภาครัฐ ๒ . ความสามารถของประธานในการนําการประชุมไปสู จุดหมายปลายทางจนเกิดความ เรียบร อย ราบรื่น ให เกียรติผู เข าประชุม เป ดโอกาสและกระตุ นให ผู เข าประชุมแสดงความเห็น รวมทั้ง พยายามรักษาบรรยากาศในที่ประชุมไม ให เคร งเครียดหรือครื้นเครงเกินไป ทั้งมิให แตกแยกร าวฉาน หรือเกิดการกระทบกระทั่งที่รุนแรง สามารถดํารงเป าหมายไว ได จนกระทั่งได ความเห็นสุดท ายที่อาจเป น เอกฉันท ฉันทามติ หรือฝ ายข างมากจนนําไปสู การปฏิบัติได จริง ๓ . ฝ ายเลขานุการหรือธุรการในการประชุมซึ่งทําหน าที่ออกหนังสือเชิญ ส งเอกสารที่จําเป น ให ข อมูลครบถ วนเพียงพอ อํานวยความสะดวกแก ผู เข าประชุม และสามารถจดบันทึกมติได ถูกต องชัดเจน ในการทํางานของคณะกรรมการ หลักธรรมาภิบาลที่ว าทุกฝ ายต องโปร งใส มีส วนร วม รับผิดชอบ และให ความร วมมือกัน ตลอดจนหลักภาวะผู นําในการนําการประชุมไปสู เป าหมาย ให บรรลุผลสําเร็จจึงเป นเรื่องสําคัญ แต โดยที่บ อยครั้งการทํางานในลักษณะนี้อาจส งผลกระทบต อ บุคคลอื่นได โดยเฉพาะในการทํางานของภาครัฐ เช น มีการออกความเห็นแตกต างกันในที่ประชุม มีฝ ายข างมากข างน อย มีผู ได และเสียประโยชน ทั้งวัฒนธรรมองค กรของคณะกรรมการแต ละชุด อาจแตกต างกัน เช น ถือความเป นกันเองเป นหลัก การไม ติดยึดในรูปแบบและพิธีการต าง ๆ การบริหาร โดยถือเป าหมายเป นหลัก (management by objective) ในที่นี้คือมุ งให ได มติเป นหลัก โดยไม พิถีพิถันกับวิธีการมากนัก การพยายามขจัดความขัดแย งด วยการรวบรัด เช น ประธานมักสรุปว า “ เอาน า ... ผมรับผิดชอบเอง ” “ เอางี้ก็แล วกันนะ ” ในที่สุด เมื่อมีผู คัดค านไม เห็นด วย ไม ว าจะเป น กรรมการด วยกันเองหรือผู ได รับผลกระทบ และบางครั้งแม ไม มีผู ยกประเด็นเหล านี้ขึ้น แต กลายเป นประเด็นในคดีความเรื่องอื่นว าการทํางานในรูปแบบนี้มีข อบกพร องทางกฎหมาย หรือการลงมติไม ชอบในด านกระบวนการหรือเนื้อหา การทํางานที่เรียบร อยมาตลอดนั้นอาจตกเป น อันเสียเปล าได มิติทางกฎหมายเกี่ยวกับการทํางานในรูปของคณะกรรมการภาครัฐจึงเป นเรื่อง ที่พึงให ความสําคัญ เพราะกฎเกณฑ กติกาหลายอย างยังคงเป นแบบเก า ตามไม ทันความเปลี่ยนแปลง ของสังคม ในขณะที่การทํางานในรูปแบบนี้พัฒนาไปจากเดิมมากแล ว เช น มีการนําเทคโนโลยีมาใช ในการประชุมมากขึ้น และมีความจําเป นที่ต องการรักษาบรรยากาศในที่ประชุม ความจําเป นที่จะต อง ดําเนินการประชุมให ผ านไปโดยรวดเร็ว บางครั้งป ญหาที่เกิดขึ้นเป นที่ทราบกันอยู แล ว แต เพราะ “ ความเกรงใจ ” เช น ไม กล าทักท วงเรื่องคุณสมบัติหรือส วนได เสียของกรรมการ หรือการมองว า “ มิติทางกฎหมาย ” เป นเรื่องจุกจิก หยุมหยิม ไร สาระ กวนนํ้าให ขุ น ชักใบให เรือเสีย จึงพากัน มองข ามไป แต เมื่อวันหนึ่งมีการร องเรียน ป ญหาเหล านั้นอาจจะย อนกลับมาพิพาทกันเป น คดีความได ถ าเป นสถานเบาก็ลงท ายด วยการยกเลิกมติที่เป นผลจากการประชุมอันไม ถูกต องนั้น แต ถ าเป นสถานหนักก็อาจนําไปสู ความรับผิดทางแพ งหรือทางอาญา 94-113 Mac9.indd 112 10/8/13 7:18 PM